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卫哲百安居的中国脸国际心权衡

来源:  点击次数:3  时间:2021-06-02

卫哲:百安居的中国脸国际心

旅客购物时间30分钟 卫哲简介:

1970年生于上海。2000年出任百安居(中国区)执行副总裁兼财务总监。2002年出任百安居(中国区)总裁至今,带领管理团队在5年中发展成中国较大的建材零售连锁超市。被评为\"2004年度中国七大零售人物\"和2005年度\"中国零售业十大风云{TodayHot}人物\"。

卫哲:中国脸国际心

前瞻观点:作为中国建材零售业的\"旗手\",百安居今年将展开大规模的扩张战略,继续沿着沿海核心城市发展,并逐步向西部与东北部延伸。同时,百安居今年将大举进军空调、冰箱、洗衣机等白色家电销售领域,正式向国美、苏宁电器发起了挑战。

2005年企业动态:2005年4月27日,英国翠丰集团宣布收购欧倍德亚洲控股公司在中国投资的零售业务,以进一步加速BQ百安居中国的业务扩张。此举将更显著地巩固百安居在中国市场靠前的领导地位,两家公司合并后的商店数,至2005年底将超过50家,从而使BQ百安居提前完成在中国的五年计划。2005年年底,百安居还在深圳试点推出\"时尚生活专区\",实现百安居由\"硬\"到\"软\"的转变,较终达到\"软硬兼施\"。

百安居中国的战略分市场进入战略和市场扩张战略两部分,从2001年下半年开始,我们开始重新研究扩张战略。经过分析,我们决定把上海、广州、深圳、{HotTag}北京作为重点城市,并确定了先南后北的发展战略。在零售业全面开放的2005年,百安居计划全面提速,2005年、2006年要让百安居中国店面增加到50家。

百安居之所以能在进入国内六年后就发展成为行业领袖,主要有三方面的经验:靠前,全球化的采购络;第二,开发自有品牌,自有品牌兼具信誉优势、价格优势、规模优势,基本可以涵盖建材家居所有领域;第三,雄厚的资金支持。

2005年,我们收购欧倍德亚洲控股公司在中国投资的零售业务。其实,百安居和欧倍德在欧洲市场是旗鼓相当的对手,但在中国,欧倍德输在战略。欧倍德的执行能力很强,但如果战略错误,那么执行得越好,偏差越大。百安居实行大城市发展策略,有60%以上的门店开在大城市,欧倍德只有30%;百安居靠前家店开在上海,欧倍德却是在无锡。

我们在2002年打质量牌,2003年和2004年打价格牌,从2005年开始打时尚牌,这个牌起码要打五年。我现在想把更多的国际时尚引进中国,但并不像原来的欧倍德把大量的国际产品进口到中国来卖。那样做很简单。我想把欧洲的设计能力和中国本土的制造结合起来。做到高质量低成本。

2005年年底,百安居在深圳、北京试点推出\"时尚生活专区\",开始开辟软装战场。实际上百安居公司在全球是软硬两条腿走路的。

百安居在进入大陆的前几年还是以硬为主。多年本土市场的累积,百安居对目前国内的行业市场有较为深刻的洞察,我认为百安居现在开辟软装战场并不迟,而是对消费者需求的及时回应。这两个新店将更加侧重于软装饰产品,可以说能让消费者有耳目一新的、革命性的感觉。

我们新店里面自己设计的产品款式不多,但是颜色多,走颜色战略,通过颜色来软硬兼施,把基础装修和软装饰以颜色为主线串连起来。这是我们百安居在做软装饰所找到的杀手锏。

2006年,我们将大举进军空调、冰箱、洗衣机等白色家电销售领域,正式向国美、苏宁电器发起了挑战。百安居进军白色家电业务其实酝酿已久,随着全国门店数的增加,销售规模也越来越大,进军白电正是较佳时机。按照计划,今年下半年,百安居将与家居商品\"捆绑\",正式大规模销售白电产品,目前已经在成都、北京等地进行试点。

如果用一句话来概括百安居的经营理念与本土化的关系,就是我们常讲的:百安居有一张中国的脸,有一颗国际的心。

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